杭州娃哈哈集团总裁：宗庆后     
　

  　宗庆后出身于一个世家，南宋名臣宗泽之后，祖父曾为“东北王”张作霖理过财，并提任过河南省的代省长。家道到他父亲一代因世事更迭突然中落，然而仍然维持着子弟风范，这便是以后的宗庆后不时散发出高贵、自负的气质之因缘。时序轮回到“文革”，“唯出身论”一经出笼。宗庆后一切值得骄傲的家族史，一夜之间便成了黑王族的证明书，他被剥夺入团的权利，16岁那年，便在老母亲的泪光中，独自打了个小包，远行谋生，到舟山去填海滩。一车砖头来回接30里，只得到一角五分钱的一份夜餐。15年荒芜岁月，便只为“生存”两字苦苦挣扎。“那个时候，生活在社会的最底层，一切都为稻梁谋。这也是我到现在为止，看到三轮车上坡时，还会情不自禁地下车帮忙推一下的缘故。”     

    1979年，对宗庆后来说是时来运转——顶替母亲回到杭州，但一贫如洗的他，每天也只得拉着“黄鱼车”一个学校一个学校地推销课本，卖雪糕。命运似乎注定他与众不同，如果你给他一个翻身的机会，他会把所有的一切都毫无顾虑地压上，与你豪赌。他就是这种人，也只有这种人，会明白“机遇”意味着什么！

    在他47岁那年，他还在心怀梦想。

    这在不少人眼里，他是在把自己逼上了“绝路”：放弃原来为人加工营养液的生活，决意独自开发新的营养液产品。而宗庆后面对众多朋友善意的劝说，依然显得那样固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”     

    以后的事就无须赘言了。娃哈哈在中国市场的走红就是最好的回答。这就是宗庆后——一个世纪造梦人

    经营策略，直面市场

    宗庆后对企业的经营策略有自己独到的见解：“一位成功的企业家要具备诗人的想象力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需要战略家的本领。”他时常跟干部这样说，商场就是战场，企业家应确立以本企业、顾客、竞争对手各为一方所构成的“战略三角形”概念，充分发挥自身实力，比竞争对手更好地为顾客服务，要正视环境变化，敢于实践和发挥创造力，找到使自己获得成功的经营之道，才能使企业永远立于不败之地。     

    正基于此，娃哈哈从办厂之初，就率先跳出国内大多数产品都是“趋同格局”的经营套路。宗庆后强调要给自己的产品一个新的定位。他几乎是在凭自己的直觉提出了设想：“国内生产的营养液，林林总总共有38种，但都属于老少皆宜的全能型产品，我们与其生产第39种这样的营养液，还不如去生产第一种儿童专用的营养液。”     

    “这不是自己把自己给框死了吗？”有人提出了疑问。“但看得远一点，如果我们在儿童营养液上喝到了‘头口水’，而这个市场有3亿个消费者，1/10就是3000万，难道这不是个大空档、大机遇吗？”宗庆后力排众议。     

    后来有人问宗庆后：“你当初是怎么发现儿童营养这个大市场的？”宗庆后摔出的一句话足以让人品味良久：“从市场的背后去发现市场。”

    决策机制，灵活自主

    如果不是实地所见，很难想象像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其它国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名，宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，而在以前的杭州罐头厂仅产品论证就要一年半载。近两年来，娃哈哈的投资决策失误 少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。     

    约束机制，权责利三位一体     

    市场经济要求企业按照客观经济规律、政策法规及商业道德规范自身的行为，高效益来自铁一般的纪律，娃哈哈制订的系列工作标准，使每一个员工都有各自的工作规范，初步形成了权、责、利相结合的约束机制。为落实从严治厂，宗庆后在劳动管理上实行了一系列改革措施，坚持从现代化大生产的特点出发，对职工进行严格的行为训练和作风培养，在全公司推行标准工作制度，根据各种工种的、专业的标准规范统一行为，并逐月逐日进行严格的业绩考核。     

    记者在娃哈哈公司采访时听到一个新名词：黑板干部。宗庆后解释说：就是在干部中衽聘任制和交流制，技术干部实行双轨制。干部、工人的角色，凭着自己的水平能力，可以随时变更。在分配上，平均主义的大锅饭已彻底砸破，公司将产量、质量、消耗、效益、基础管理等五大指标层层落实，逐级进行定量考核，并与工资奖金挂钩，企业界的同行有口皆碑：正是这种责、权、利相结合的企业内部机制，使得娃哈哈的各项管理制度行得通、走得顺，企业发展如日中天。

    营销沟通

    宗庆后的营销思想不外乎市场沟通，或曰营销沟通。这位没有进过大学校门、靠自学拿到大专文凭的人，谈起现代营销手段却滔滔不绝，他始终认定：有了一个好产品，还要有好的营销策略，原因有三：

    其一，现代营销活动是以消费者为中心的。现代市场营销观念或者营销哲学，越过了以生产和以推销为中心的传统观念，进入了以消费者为中心的时代，从“以自我中心”转向了“以市场为中心”，企业与消费者的沟通就自然占据着越来越重要的位置，谁要争取消费者，谁就必须与消费者沟通。

    其二，实现市场沟通的困难却在增加，市场环境的变化造成了沟通障碍。由于经济的发展，科技的进步，当今的市场环境有了很大的变迁。一个突出的现象是公司数量多不胜数，商品种类多如牛毛，并且同类公司和同类产品层出不穷。依靠科技的迅速转移，产品的差异性愈来愈小，相互间的竞争势必加剧。由此就会造成一个必然结果：任何一家公司和任何一个产品都更容易被“淹没”在市场的汪洋大海当中，要让消费者知道并记得，即实现营销沟通的难度明显加大了。

    其三，也是最重要的一个方面消费者对营销沟通提出了新的要求，作为市场沟通的对象和目标，消费者的接受和购买行为也出现了新的趋势，并对市场沟通产生了不可忽视的影响。正是因为宗庆后的这种营销思想，人们注意到，娃哈哈系列产品的销售方法与众不同。一个产品问世后，它往往不是通过中间渠道，而是单枪匹马直接与消费者打交道。让消费者品尝，让消费者鉴定。

    宗庆后说，消费者的接受，是对产品的最高评价，他把传统的推销术称为“渗透流”，即平衡使力，一点一点地渗透市场，而他则称自己是“宇宙流”，即集中资金，全力投放一个市场，力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入实现实在一点，辐射全局。     

    每每开发一个市场，宗庆后便亲自坐阵。在一个月内，这个城市的大小媒介几乎每时每刻都会不厌其烦地向你讲述：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”往往不到一个月，娃哈哈的销售量便直线上升，常常会出现这样的情景，宗庆后每到一个地方，同行业的销售人员便会不寒而栗，大惊失色，而广告商们则是喜上眉梢。

    正是宗庆后的这套经营管理思想，使娃哈哈从14万元起家，在短短几年时间内一跃成为全国食品行业的老大，从而创造了一个令人赞叹的奇迹。